簡介： 如何才能為企業(yè)贏得最大利潤，把每一個工程項目變成企業(yè)的利潤中心呢?中國核工業(yè)華興公司建安分公司第一管理部在施工管理中，實行成本管理全過程量化控制，念好管、控、算“三字經(jīng)”，成為該公司工程項目成本控制成功的典范。
關(guān)鍵字：工程項目 成本控制

如何才能為企業(yè)贏得最大利潤，把每一個工程項目變成企業(yè)的利潤中心呢?中國核工業(yè)華興公司建安分公司第一管理部在施工管理中，實行成本管理全過程量化控制，念好管、控、算“三字經(jīng)”，成為該公司工程項目成本控制成功的典范。

　　管

　　即成本管理。該管理部針對以往思想上“重進度、輕成本”，“干活的不管算賬的”，“不算不知道，一算嚇一跳”等現(xiàn)象，先后制定了《成本控制與考核辦法》及幾十項分項制度，形成較為完善的工程項目成本控制體系，實行量化管理與監(jiān)控，將成本目標和責任逐項分解，以項目經(jīng)理為責任中心，將現(xiàn)場的工長、技術(shù)員、材料員組成單位工程責任體，做到責權(quán)利三者掛鉤，真正把項目部從一個生產(chǎn)車間變成企業(yè)的利潤中心。

　　控

　　即加強人工費、材料費、機械費、成本動態(tài)等的監(jiān)控。對人工費的監(jiān)控，主要是對任務(wù)單位和工程量的監(jiān)控，專門制訂了《工程任務(wù)管理細則》，嚴格履行簽發(fā)、驗收、評定、審核、審批等諸多程序，每月結(jié)算對比分析一次，按責任目標對現(xiàn)場人員所組成的責任體進行考核，特別強調(diào)任務(wù)單結(jié)算的時間要求，每拖一個月扣罰10%。工程量在工長簽發(fā)的基礎(chǔ)上，增加了技術(shù)員審核、預(yù)算員對比考核程序，克服以往工長開任務(wù)單“一手遮天”的弊端。同時，單體工程量統(tǒng)計匯總后，與預(yù)算量對比分析，避免了工程量失控。對材料費用的監(jiān)控，著重從“限額”兩字上做文章，材料的領(lǐng)用和驗收實行保管員驗收數(shù)量并簽字，質(zhì)檢員驗收質(zhì)量并簽字，材料主管審核簽字，行政經(jīng)理(黨支部書記兼職)核定簽定程序，履行紀檢、監(jiān)察職能。同時，強調(diào)現(xiàn)場材料消耗財務(wù)掛賬的及時性，一律以財務(wù)掛賬作欠款支付的依據(jù)，每拖一個月，扣罰其價款的2%。審核每月的統(tǒng)計報表，對實際成本與目標成本進行對比分析，實行成本動態(tài)監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時改進。

　　算

　　即做好預(yù)決算。除在材料等成本控制方面算好、算出效益外，主要向四個方面要效益：一是向工程預(yù)算要效益，實行成本倒推法，測算出實際成本與合同預(yù)算價之間的差額，推算出實際利潤。工程中標后，必須根據(jù)合同的優(yōu)惠條件，在充分考慮上交分公司各種管理費用的基礎(chǔ)上，針對具體情況制定出項目成本計劃與控制目標。二是向工程合同要效益。建筑產(chǎn)品是一種特殊的商品，涉及到材料供應(yīng)、大型設(shè)備租賃、勞務(wù)輸入、資金信貸、工程保險等諸多方面，以及建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中交易層次的多樣性和內(nèi)容的復(fù)雜性等，要求將合同管理納入工程項目管理的每一個工作程序，建立有效的合同管理機制，確保各項經(jīng)濟指標準確并有效，強調(diào)在工程合同簽訂前，認真研究合同草稿，為決算打好基礎(chǔ)，提高工程索賠技巧，由原來的“會干的不如會算的”改變?yōu)椤凹葧?/p>

　　干，又會想，還會算”。三是向施工方案要效益，搞好工程的經(jīng)濟簽證，做好施工方案的優(yōu)化，方便施工，降低成本。四是向工程結(jié)算要效益，施工結(jié)束后，及時做好結(jié)算，也可以提高工程項目的效益。