[摘 要]近年來(lái)，我國(guó)大型石油化工項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模日益加大，千萬(wàn)噸煉油、百萬(wàn)噸乙烯等超大規(guī)模項(xiàng)目投資和建設(shè)已逐漸成為主流，為完成如此龐大的工程項(xiàng)目建設(shè)，需投入的工程項(xiàng)目管理人員數(shù)量往往動(dòng)輒數(shù)百人，為此促使了一批工程監(jiān)理企業(yè)迅速轉(zhuǎn)變?yōu)榧�工程�?xiàng)目監(jiān)理與PMC工程項(xiàng)目管理承包兩項(xiàng)管理功能于一體的綜合性工程項(xiàng)目管理企業(yè)，也因此帶來(lái)了工程項(xiàng)目監(jiān)理和PMC工程項(xiàng)目管理逐漸向一體化方向發(fā)展的轉(zhuǎn)變。一體化管理模式的實(shí)現(xiàn)，可有效防止工程監(jiān)理與PMC項(xiàng)目管理工作的職能重復(fù)、程序繁雜、界面不清、效率不高等問(wèn)題，同時(shí)也利于人力資源的優(yōu)化配置、降低管理成本。本文重點(diǎn)圍繞工程項(xiàng)目監(jiān)理與PMC工程項(xiàng)目管理一體化管理模式進(jìn)行了細(xì)致深入分析，希望可以為相關(guān)工程項(xiàng)目管理企業(yè)及工程建設(shè)管理從業(yè)者提供一定的幫助和指導(dǎo)。 

　　[關(guān)鍵詞]工程監(jiān)理;項(xiàng)目管理;一體化管理模式 

　　0     引 言 

　　由于工程項(xiàng)目監(jiān)理和PMC（Project Management Contract，項(xiàng)目管理承包）工程項(xiàng)目管理的對(duì)象均為同一項(xiàng)目主體，因此其在合同范圍、工作目標(biāo)、工作職能、工作程序以及工作要求等方面存在很多重疊性工作，這種重疊一旦處置協(xié)調(diào)不當(dāng)，往往會(huì)造成責(zé)任不清、推諉扯皮、效率低下等弊端，從而使“管理的管理”成為業(yè)主方的困擾。而將工程項(xiàng)目監(jiān)理與PMC工程項(xiàng)目管理進(jìn)行有效整合，實(shí)施一體化的管理體系和運(yùn)行機(jī)制，則不僅可減少項(xiàng)目管理力量投入、優(yōu)化資源配置、降低管理成本，更可根除上述弊端、減少管理界面、提升管理效率，從而更能適應(yīng)日益大型化的工程項(xiàng)目建設(shè)管理需求，有力保證工程建設(shè)安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用綜合控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。 

　　1     工程項(xiàng)目監(jiān)理與PMC工程項(xiàng)目管理一體化概述 

　　1.1   工程項(xiàng)目監(jiān)理與PMC工程項(xiàng)目管理 

　　工程項(xiàng)目監(jiān)理指具有相關(guān)資質(zhì)的監(jiān)理單位受業(yè)主的委托，依據(jù)國(guó)家有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、批準(zhǔn)的工程項(xiàng)目建設(shè)文件、工程建設(shè)監(jiān)理合同及其他工程建設(shè)合同，代表業(yè)主對(duì)工程建設(shè)過(guò)程實(shí)施監(jiān)控和過(guò)程成果驗(yàn)收的一種專業(yè)化服務(wù)活動(dòng)，其中，過(guò)程驗(yàn)收活動(dòng)從本質(zhì)上而言，轉(zhuǎn)化形成工程的實(shí)體成果。PMC工程項(xiàng)目管理則指在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，PMC工程項(xiàng)目管理者運(yùn)用專門的知識(shí)、技能、工具和方法，使項(xiàng)目能夠在有限資源限定條件下，通過(guò)組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)測(cè)、推動(dòng)等手段，使投入項(xiàng)目的各方及各類資源能夠有效整合，并協(xié)調(diào)一致地完成項(xiàng)目既定目標(biāo)管理的行為。 

　　1.2   工程項(xiàng)目監(jiān)理與PMC工程項(xiàng)目管理的區(qū)別與共同點(diǎn) 

　　1.2.1   不同點(diǎn) 

　　工程項(xiàng)目監(jiān)理與PMC工程項(xiàng)目管理雖然同屬于受托于業(yè)主的第三方管理模式，但其在項(xiàng)目管理的角度、作用、范圍等方面仍存在較大的區(qū)別與不同，主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)。 

　�。�1）管理角度不同。按照國(guó)家工程建設(shè)法律和法規(guī)規(guī)定，工程項(xiàng)目監(jiān)理的各項(xiàng)活動(dòng)如質(zhì)量檢查、成果驗(yàn)收等，為工程項(xiàng)目從設(shè)計(jì)圖紙轉(zhuǎn)為工程實(shí)體的工作鏈條中的必不可缺的活動(dòng)之一，可定性為直接形成工程項(xiàng)目實(shí)體的直接活動(dòng);而PMC工程項(xiàng)目管理則可視為站在鏈條之外，為保障鏈條中各項(xiàng)活動(dòng)有序開展所采取的管控性活動(dòng)，比如計(jì)劃、組織、管理、協(xié)調(diào)等，可定義為間接活動(dòng)。 

　�。�2）發(fā)揮的作用不同。工程項(xiàng)目監(jiān)理需要對(duì)形成工程實(shí)體的工序進(jìn)行管控、檢查和確認(rèn)，其作用表現(xiàn)為直接影響工程實(shí)體質(zhì)量水平的高低，而PMC工程項(xiàng)目管理需要對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行全方面管控和協(xié)調(diào)，作用主要體現(xiàn)在項(xiàng)目管理和工程項(xiàng)目實(shí)體的整體性水平上。 

　　（3）管理的范圍不同。工程項(xiàng)目監(jiān)理通常多應(yīng)用于工程施工建設(shè)管理，也可根據(jù)業(yè)主方需要進(jìn)行專業(yè)委托管理，如安全監(jiān)理、質(zhì)量監(jiān)理等。而PMC工程項(xiàng)目管理則往往是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理，包括項(xiàng)目前期規(guī)劃、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、竣工驗(yàn)收等全過(guò)程，同時(shí)也通常是安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用全專業(yè)委托，以此保證工程項(xiàng)目管理的完整性，從某種意義上講，PMC工程項(xiàng)目管理可視為業(yè)主代建管理模式。 

　　1.2.2   相同點(diǎn) 

　　盡管兩者存在以上較大的區(qū)別和不同，工程項(xiàng)目監(jiān)理和PMC工程項(xiàng)目管理仍然在如下幾方面重疊和交叉。 

　�。�1）目標(biāo)一致性。無(wú)論是工程項(xiàng)目監(jiān)理還是PMC工程項(xiàng)目管理，兩者都是在追求工程實(shí)體建設(shè)的合規(guī)性、法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)計(jì)意圖的符合性以及工程安全、質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此其在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、人力資源安排、工作流程設(shè)置、工作程序設(shè)計(jì)以及工程建設(shè)要求的制定和實(shí)施上都有很大程度的重疊和交叉。 

　�。�2）管控對(duì)象的一致性。兩者受托合同范圍雖然可能有差異，但就其管控對(duì)象而言，兩者并無(wú)多大區(qū)別。同一委托業(yè)主、同一工作區(qū)域、同一施工單位、同一項(xiàng)目對(duì)象，很多工作活動(dòng)是相似和重復(fù)的。 

　�。�3）管理方式方法的一致。無(wú)論是工程項(xiàng)目監(jiān)理，還是PMC工程項(xiàng)目管理，項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程和執(zhí)行效果的監(jiān)控和監(jiān)測(cè)都是其最重要的工作內(nèi)容之一，因此其所采取的管理手段、方法、渠道，甚至各類信息資料的使用在很大程度上都是相同和相似的。 

　　1.3   工程項(xiàng)目監(jiān)理與PMC工程項(xiàng)目管理一體化設(shè)計(jì)的可行性 

　　由上述論證可以看出，工程項(xiàng)目監(jiān)理和PMC工程項(xiàng)目管理完全可以進(jìn)行一體化設(shè)計(jì)和實(shí)施，其中，PMC工程項(xiàng)目管理可作為一體化設(shè)計(jì)的主體，首先按照PMC合同要求設(shè)置相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、配置必要的資源、制定工作流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，之后依據(jù)監(jiān)理合同要求補(bǔ)充相應(yīng)崗位、校正相關(guān)流程和標(biāo)準(zhǔn)，即可形成一套完備的一體化管理模式。一體化的優(yōu)勢(shì)可充分體現(xiàn)在資源配置上的“1+1<2”、管理效率上的“1+1>2”上。通過(guò)在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中的崗位整合設(shè)置、一崗多責(zé)設(shè)定、工作流程和工作標(biāo)準(zhǔn)的補(bǔ)充設(shè)計(jì)等，一體化設(shè)計(jì)后的工程管理人員需求必然會(huì)小于兩者獨(dú)立分設(shè)的人員需求，從而實(shí)現(xiàn)資源配置的“1+1<2”，同時(shí)，由于減少了人員冗余和相應(yīng)的管理界面，溝通效率將極大提升，執(zhí)行指揮系統(tǒng)必然大大加強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)整體工作效率必然大大提高。 　　

       2     工程項(xiàng)目監(jiān)理與PMC工程項(xiàng)目管理一體化手段及方法 

　　2.1   一套評(píng)價(jià)體系 

　　一套評(píng)價(jià)體系指對(duì)一體化后的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)所開展的能夠涵蓋和滿足兩項(xiàng)合同要求的一體化績(jī)效評(píng)價(jià)方法。具體而言，由于一體化后的每名崗位團(tuán)隊(duì)成員均需要同時(shí)履行項(xiàng)目管理和工程監(jiān)理兩項(xiàng)職能，因此需要對(duì)每個(gè)崗位的績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)行合并設(shè)計(jì)和考核。 

　　2.1.1   梳理工作任務(wù)和職責(zé) 

　　按照兩項(xiàng)合同要求及一體化組織機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置，將合同工作任務(wù)進(jìn)行崗位分拆，并梳理為崗位職責(zé)，其中PMC管理類職責(zé)應(yīng)力求全面，監(jiān)理類職責(zé)應(yīng)力求細(xì)致，當(dāng)兩者出現(xiàn)沖突和矛盾時(shí)，應(yīng)首先以滿足監(jiān)理合同規(guī)定要求為原則。 

　　2.1.2   設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)和量化成果 

　　按照設(shè)定的崗位職責(zé)，編制相關(guān)的崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，并確定每項(xiàng)工作完成后的工作成果，工作成果的確定應(yīng)盡量量化、可測(cè)量。 

　　2.1.3   設(shè)計(jì)和建立考核指標(biāo) 

　　針對(duì)量化成果，設(shè)定考核指標(biāo)，可采用分值法或節(jié)點(diǎn)法或多種方法結(jié)合使用。 

　　2.1.4   考核、評(píng)價(jià)、反饋 

　　定期對(duì)團(tuán)隊(duì)成員績(jī)效實(shí)施考核及評(píng)價(jià)，對(duì)相應(yīng)考核評(píng)價(jià)結(jié)果與工作建議進(jìn)行及時(shí)反饋，不斷提升一體化團(tuán)隊(duì)的管理效率。 

　　2.2   兩份合同 

　　為滿足國(guó)家對(duì)工程實(shí)施強(qiáng)制性監(jiān)理的規(guī)定要求，一體化管理模式下仍然需要與業(yè)主簽署兩項(xiàng)合同，即工程監(jiān)理合同和項(xiàng)目管理合同。但為便于操作，可對(duì)兩項(xiàng)合同進(jìn)行內(nèi)容整合，條款嚴(yán)格者優(yōu)先引用。 

　　2.3   3個(gè)系統(tǒng) 

　　工程項(xiàng)目監(jiān)理和PMC工程項(xiàng)目管理一體化管理系統(tǒng)的構(gòu)建可劃分為3部分，即項(xiàng)目決策系統(tǒng)、項(xiàng)目執(zhí)行系統(tǒng)和技術(shù)支持系統(tǒng)。項(xiàng)目決策系統(tǒng)主要由PMC項(xiàng)目經(jīng)理和總監(jiān)理工程師及項(xiàng)目管理公司總部領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)等組成，主要職責(zé)是對(duì)一些重大事件實(shí)施決策，例如采購(gòu)招標(biāo)、合同簽署、項(xiàng)目變更等事項(xiàng)。而項(xiàng)目的執(zhí)行系統(tǒng)主要由各業(yè)務(wù)部門構(gòu)成，主要工作任務(wù)是決策事項(xiàng)的落實(shí)與執(zhí)行。技術(shù)系統(tǒng)則主要由一體化項(xiàng)目部技術(shù)人員構(gòu)成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目采標(biāo)管理、設(shè)計(jì)控制、方案審核、技術(shù)問(wèn)題處理等，三大系統(tǒng)互為依托、互相促進(jìn)、獨(dú)立而不割裂，協(xié)調(diào)一致推動(dòng)項(xiàng)目管理和監(jiān)理各項(xiàng)工作的順利執(zhí)行。 

　　2.4   4個(gè)一體化 

　　工程項(xiàng)目監(jiān)理和PMC工程項(xiàng)目管理一體化可從以下4個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)：①組織結(jié)構(gòu)一體化，采用一套機(jī)構(gòu)及崗位設(shè)置同時(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的整體管理及對(duì)工程實(shí)體的過(guò)程監(jiān)理;②職能一體化，采取一崗雙責(zé)完成兩項(xiàng)合同的工作職責(zé)分解;③管理程序一體化，制定一套體系文件，同時(shí)涵蓋項(xiàng)目管理及工程監(jiān)理的各項(xiàng)工作程序、標(biāo)準(zhǔn)和要求;④目標(biāo)與價(jià)值觀一體化，有效融合項(xiàng)目管理的柔性與工程監(jiān)理的剛性兩方面特性來(lái)確定項(xiàng)目的目標(biāo)和價(jià)值觀，統(tǒng)一思想，保證參與建設(shè)全體成員的價(jià)值觀與目標(biāo)相同，充分激發(fā)項(xiàng)目管理人員的主觀能動(dòng)性，積極主動(dòng)地開展各項(xiàng)工程管理工作。 

　　2.5   5項(xiàng)服務(wù) 

　　一體化管理后應(yīng)重點(diǎn)做好以下5項(xiàng)服務(wù)工作。①設(shè)計(jì)方面的服務(wù)。此時(shí)期的服務(wù)主要內(nèi)容包含對(duì)投資實(shí)施管控、對(duì)質(zhì)量實(shí)施管控、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度實(shí)施管控、對(duì)信息實(shí)施管理。②招標(biāo)服務(wù)。主要包含各項(xiàng)招標(biāo)進(jìn)度計(jì)劃的編制、招標(biāo)文件的審核，協(xié)助建設(shè)單位實(shí)施招標(biāo)過(guò)程中的各類相關(guān)工作。③現(xiàn)場(chǎng)施工服務(wù)。主要內(nèi)容包含投資、進(jìn)度與質(zhì)量的有效管控、信息與合同的管理及安全管理與組織協(xié)調(diào)。④采購(gòu)監(jiān)造服務(wù)。主要工作內(nèi)容有協(xié)助業(yè)主制訂設(shè)備采購(gòu)招標(biāo)方案，對(duì)招標(biāo)結(jié)果進(jìn)行審核，對(duì)采購(gòu)進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)制造質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控。⑤施工保修服務(wù)。主要工作內(nèi)容包括對(duì)工程質(zhì)量中存在的不足實(shí)施檢查和登記，同時(shí)對(duì)不足問(wèn)題的原因進(jìn)行分析和調(diào)查及對(duì)不足之處進(jìn)行有效處理等。 

　　3     工程項(xiàng)目監(jiān)理與PMC工程項(xiàng)目管理一體化建設(shè)管理實(shí)施方案 

　　某項(xiàng)目管理公司在2017年承接某石化公司新建裝置的項(xiàng)目管理和工程監(jiān)理服務(wù)兩個(gè)合同，建設(shè)項(xiàng)目總投資規(guī)模約20億元，共計(jì)4套裝置及配套公用工程。項(xiàng)目管理服務(wù)范圍包括從可批復(fù)后基礎(chǔ)設(shè)計(jì)開始到項(xiàng)目建成投產(chǎn)、固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)資及質(zhì)保期全過(guò)程。主要內(nèi)容為編制項(xiàng)目管理體系文件、協(xié)助業(yè)主完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的報(bào)批、協(xié)助業(yè)主確定設(shè)備材料供貨商名單及界定、完成長(zhǎng)周期設(shè)備的采購(gòu)工作，參與招標(biāo)方案及文件編制、合同草擬、談判，協(xié)助業(yè)主完成承包商的招標(biāo)工作及合同簽訂工作，為項(xiàng)目的詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工及對(duì)其他承包商進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)，并有效開展施工進(jìn)度管理、工程造價(jià)管理、合同管理、文件檔案管理等，協(xié)助業(yè)主完成項(xiàng)目中技術(shù)支持、項(xiàng)目預(yù)試車、試車工作，向業(yè)主移交項(xiàng)目管理相關(guān)資料，協(xié)助業(yè)主完成竣工決算審計(jì)等。 

　　工程項(xiàng)目監(jiān)理工作范圍包括前期施工準(zhǔn)備、施工過(guò)程、竣工驗(yàn)收及項(xiàng)目保修期內(nèi)的質(zhì)量、進(jìn)度、投資及安全等服務(wù)工作。主要內(nèi)容為負(fù)責(zé)項(xiàng)目裝置的施工準(zhǔn)備、施工過(guò)程、裝置單體試車完成、竣工驗(yàn)收的全過(guò)程監(jiān)理;負(fù)責(zé)控制安全、投資、工程進(jìn)度和工程質(zhì)量;進(jìn)行合同管理、信息管理、協(xié)調(diào)有關(guān)單位的工作關(guān)系;協(xié)助業(yè)主完成項(xiàng)目竣工驗(yàn)收文件的編制和審查、竣工資料的收集整理歸檔移交。從前述范圍可以看出，項(xiàng)目管理是為代表業(yè)主對(duì)整個(gè)項(xiàng)目全生命周期的全專業(yè)、全方位、全過(guò)程綜合管理。工程監(jiān)理主要是對(duì)施工階段的質(zhì)量、進(jìn)度、投資、安全進(jìn)行控制。兩者合同雖然范圍不同、角度不同，但施工階段的工作內(nèi)容有很大程度重合。根據(jù)合同內(nèi)容，傳統(tǒng)管理模式下應(yīng)按合同要求分別設(shè)置兩套獨(dú)立的組織架構(gòu)，其中，項(xiàng)目管理組織模式如圖1所示，工程項(xiàng)目監(jiān)理組織模式如圖2所示。為了使一體化集約優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮，節(jié)省人力資源，同時(shí)避免同部門職能重疊、交叉，經(jīng)與業(yè)主方溝通，制定了一體化組織架構(gòu)，具體的一體化管理組織架構(gòu)如圖3所示。 

　　經(jīng)兩年項(xiàng)目實(shí)踐證明，一體化組織機(jī)構(gòu)及管理模式運(yùn)行有效，項(xiàng)目按合同有序推進(jìn)并完成。 

　　4     結(jié) 語(yǔ) 

　　工程項(xiàng)目監(jiān)理和PMC工程項(xiàng)目管理的一體化模式屬于對(duì)傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式的一種創(chuàng)新，對(duì)資源優(yōu)化配置與提升管理效率非常有幫助。項(xiàng)目管理公司需構(gòu)建統(tǒng)一的制度與一體化管理體系，對(duì)權(quán)責(zé)和監(jiān)控范圍進(jìn)行有效把控，充分發(fā)揮項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員的作用，防止權(quán)力濫用或私用，尤其適用于投資規(guī)模大的裝置群建設(shè)管理。 

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