工程企業(yè)的“管理”應(yīng)當(dāng)包括下面兩個層面的含義。
如何對單一項目進行有效管理，確保項目的進度、質(zhì)量、安全、成本控制等都按照既定目標在可控范圍內(nèi)有序進行。
如何統(tǒng)籌、合理的調(diào)動并利用企業(yè)內(nèi)部各類資源，保障各作業(yè)項目的有序進行，實現(xiàn)企業(yè)健康、良性、持續(xù)的發(fā)展。
二 工程企業(yè)管理特點
公司總部與項目施工現(xiàn)場不在同一地點，導(dǎo)致公司級管理人員對項目的進度、成本、質(zhì)量信息無法及時掌握，通常公司級管理人員看到的都是項目現(xiàn)場一個月前的工程情況報表，據(jù)此做出的項目調(diào)控措施難免與現(xiàn)時情況有所偏離
施工項目在作業(yè)過程中，會產(chǎn)生繁雜的各類數(shù)據(jù)信息，依靠傳統(tǒng)的手工統(tǒng)計手段，很難滿足現(xiàn)代項目管理“及時發(fā)現(xiàn)、實時調(diào)控”的目標，而且依靠傳統(tǒng)的手工統(tǒng)計手段，也給基層項目管理人員帶來了極大的數(shù)據(jù)處理作業(yè)
工程企業(yè)傳統(tǒng)管理模式下，基本上沿襲了計劃經(jīng)濟體制下的職能部門條塊管理模式，各職能部門各司其職各負其責(zé)，收到傳統(tǒng)信息交流手段的限制，極易造成各部門之間的信息資源不能共享，在很大程度上影響了企業(yè)的運行效率，例如：公司采購人員為項目部進行了材料采購并且供應(yīng)商已經(jīng)開始送貨，在項目部定時報送報表之前，公司負責(zé)采購人員無法了解到采購合同的執(zhí)行情況，成本分析人員無法統(tǒng)計材料的實際消耗成本，財務(wù)人員無法及時掌握對外的實際應(yīng)付款項……
工程企業(yè)內(nèi)部出于規(guī)范化管理的要求，基本上都有一套與自身管理方式相適應(yīng)的完善的管理體系，但是，工程行業(yè)項目信息數(shù)據(jù)處理的龐大工作量使得各類管理預(yù)控目標的設(shè)立難以實現(xiàn)，各級管理人員在無法預(yù)知預(yù)控目標的情況下，不得不根據(jù)自己的經(jīng)驗進行判斷，形成了大量的特事特辦現(xiàn)象，最終導(dǎo)致企業(yè)的管理體系無法得到有效的貫徹，企業(yè)的健康發(fā)展不得不建立在一種不穩(wěn)定、大概、差不多、也許的基礎(chǔ)上，這是任何一位有遠見的管理人員所不愿見到的情況。
